Del modelo clásico de la administración pública a la nueva gerencia pública

El enfoque de la nueva gestión pública radica en el óptimo desempeño del sector público, con resultados eficientes, eficaces y de calidad; en el reemplazo de las estructuras, con mayor efectividad a un menor costo, y el fortalecimiento de las capacidades estratégicas de los organismos centrales de gobierno para que sean más flexibles.

Así, los principales postulados de la nueva gestión pública son:

1. Descentralización y especialización. A esto se le denomina “disgregación del sector público” y permite reducir el tamaño de las organizaciones. Este instrumento es responsable de la política de privatización y el contracting out o contratación externa de servicios. De este modo, el sector público no produce directamente bienes y servicios, sino que garantiza la provisión de los mismos a través del sector privado, el cual, se muestra más eficiente respecto a los procesos productivos. La descentralización permite dotar a las organizaciones de poderes de decisión en el ámbito de su especialidad, de modo que se evita la lentitud e ineficacia burocrática y además implica una reducción de su tamaño, lo que las hace más asequibles y más eficaces, ya que su cercanía con los ciudadanos hace que sean más sensibles a sus necesidades y les atiendan más adecuadamente.
2. Desregulación de amplios sectores de actividad. Esto implica la introducción de las reglas de la competencia o bien, organizar la producción a través de concursos competitivos y liberalizar los mercados, de modo que las organizaciones compitan entre sí para captar recursos y clientes.
3. Jerarquías aplanadas. Se trata de acercar los organismos a los lugares donde se producen los problemas, de modo que se suavicen las dificultades de organización que se originan en la macro dimensión. Esto permite minimizar los retrasos tanto en el conocimiento de las necesidades de los administrados, como en la solución de los problemas y la adopción de las políticas correspondientes. Así se agiliza todo el proceso y se evitan todos los “ruidos“ internos y la información se articula de forma reticular y se desarrolla la correspondiente asignación de responsabilidades.
4. Desburocratización y ruptura del monolitismo. Se crean pequeñas unidades especializadas e independientes que disponen de una organización interna propia, y están vinculadas a las estructuras centrales mediante contratos presididos por criterios de racionalidad económica.
5. Desmantelamiento de la estructura estatutaria. Esta estructura dificulta la competencia, es demasiado rígida por lo que dificulta la innovación, potencia escasamente la motivación del personal y presenta un exceso de solidaridad corporativa. Al desmantelarla, se dota al personal de mayor movilidad, lo cual permite optimizar los recursos humanos. Además, se introducen mecanismos de incentivo que se basan en la valoración individual de cada trabajador. Por último, implica operar cambios en la gestión de recursos humanos en un intento por mejorar la adecuación entre el trabajador y el puesto.
6. Orientación al cliente. El ciudadano es considerado como un cliente que demanda bienes y servicios que son facilitados, aunque de un modo indirecto, por el sector público. La actividad pública se orienta hacia los resultados, el output y los procedimientos de control están orientados a satisfacer al cliente. Este último ejerce un control sobre la unidad administrativa en tanto que su relación con ella repercute en la financiación de los servicios públicos, ya que el sector público trata de lograr que el cliente ejerza su poder de compra sin estar conminado al pago de los impuestos; sin embargo, esto solo es así cuando se trata de bienes que son susceptibles de intercambio en el mercado. El cliente, por su parte, reclama calidad, de modo que se plantea la posibilidad de que este y la administración intercambien puntos de vista o expectativas mutuas.
7. Incorporación de las técnicas de evaluación como norma. Esto se logra mediante la incorporación de indicadores adecuados, lo que permite conocer el grado en el que se han alcanzado los objetivos propuestos y así orientar la acción pública hacia la maximización del bienestar colectivo. Se trata de compatibilizar la economía con la eficacia y la eficiencia.
8. Cambios en la cultura organizativa y en la cultura de los empleados públicos. La Administración trata de ofrecer un servicio de calidad y para ello, la nueva gerencia pública pretende mejorar la prestación formal y el grado de respuesta y atención o cobertura de las necesidades de los ciudadanos. Para alcanzar este objetivo, es necesaria la modificación de la estructura de la Administración Pública, de manera que se creen distintas unidades, unas encargadas de funciones de control y garantía, otras de la prestación de servicios en el interior de la administración, otras que ofrezcan servicios a los clientes, etc. Para realizar estos cambios, es necesario incorporar nuevas técnicas y conocimientos, además de articular el trabajo de cada unidad como un proceso de producción y no como uno administrativo.

Los ciudadanos, que ahora actúan como clientes o usuarios, demandan al sector público un número creciente y diversificado de bienes y servicios. La administración pública se hace cargo de aquellos que, por su carácter no lucrativo, no son atendidos por el sector privado y compite con este por la producción y provisión de otros. Por ello, es necesario que se apliquen procedimientos propios de aquel sector, que permitan a la administración aumentar su productividad, calidad y eficacia.

Para concluir, es importante reconocer la necesaria participación de la sociedad para abonar constructivamente al mejoramiento del estado. Si bien, internamente, hay que revisar la estructura y procesos, no es menos cierto que los “clientes” deben ejercer presión para acelerar las transformaciones. Solo en la medida de una responsabilidad compartida, contaremos con una administración pública orientada a los ciudadanos y, por ende, estaremos más cerca de un país como el que merecemos.